从手术室经理会议中学到的三个重要经验

围手术期供应管理需要协作性的、战略性的、数据驱动的决策

围手术期领导者面临的两个主要挑战是劳动力和供应. 这两个领域恰好也是大多数医院最大和第二大的支出类别, 使挑战更加明显. 领导者可以采取什么行动来确保最有效地利用临床人员? 我们怎样才能使临床医生专注于病人护理, 同时解决供应链成本和低效供应管理造成的浪费?

这是澳门威尼斯人游戏午宴上讨论的焦点 & 在丹佛举行的2022年手术室经理会议上，小主持了300多名代表，从手术室经理到外科服务主任再到护士经理. 在我们与美国各地的手术室团队的合作中.S., 我们听到了关于医疗服务效率重要性的第一手资料, 以及一些减损它的因素, 最明显的是在供应相关的任务上过度依赖临床医生. 我们通过引人入胜的小组讨论与参与者分享了这些见解, 反过来, 让他们说出自己的具体问题，并集思广益，想出可能的解决方案.

论坛总结了三个重要经验.

麦肯锡最近的一份报告 & U公司调查.S. 卫生系统管理人员和供应链管理人员发现，临床参与是高效供应链的关键因素,  当临床医生已经人手不足、工作过度时，他们如何能把更多的时间分配到与供应相关的任务上?

答案不是临床医生花更多的时间在供应任务上, 而是更有效地利用时间. 与会者一致认为，临床医生参与供应链应该是战略性的(决策)。, 不是战术(日常)供应管理.

今天，大多数临床医生花太多时间挑选、清点和存放物资. 与会者一致认为，供应管理是一项更适合于材料管理的任务，因此临床医生可以专注于患者护理.

另一个结果是，通过参与医院的价值分析团队，手术室临床医生可以对临床和财务结果产生有意义的影响, 根据在外科手术过程中使用产品的实际经验提供产品选择方面的专业知识.

一旦产品交付, 临床医生确保医生的偏好卡和为外科病例准备的工具包中包含新的或替换的项目. 通过提前做决定, 合适的药物会在合适的时间提供给合适的病人, 尽量减少临床医生寻找丢失的物资或补充未使用物品的需要.

在当今供应链持续中断的环境中, 与会者表示，有必要加强利益相关者之间的协作和沟通，使他们每个人都能把自己的个性化专业知识带到桌面上，为澳门威尼斯人棋牌组织及其患者做出最佳决策.

我们在美国西部的一个大型学术机构看到了这一点.S. 在咨询期间. 我们发现，在解决产品短缺问题时，他们做得很好，让所有必要的各方都坐到谈判桌前. 多学科团队包括临床医生, 物料管理, 行业合作伙伴, 还有供应商代表，他们聚在一起审查哪些产品是延期交货的, 他们什么时候会被释放, 有什么可比较的替代品.

医生偏好卡也成为这些挑战之一. 偏好卡驱动OR供应链流程. 因此, 保持它们的干净和最新有助于消除返工，并可以提供一致性的案例挑选管理. 观众们承认，积极主动地进行卡片更改是一项重大任务, 因此，它经常被搁置一边，以换取竞争的优先事项.

另一个挑战是缺乏数据来确定医生偏好卡不准确的问题有多大. 在很多情况下, 直到我们去现场进行评估, 收集数据，并将根据医生偏好卡为一个病例挑选的物品与那些最终被丢弃或过期的物品进行比较，这些数据甚至可以量化浪费问题的严重程度. 在与外科医生和临床工作人员讨论变更时，拥有数据非常重要，可以帮助简化变更以提高效率.

一位听众分享了她与澳门威尼斯人游戏合作的故事 & 辅修手术用具计划. 她的医疗系统建立了一个多执照的手术中心, 他们面临的挑战是在一个非常小的空间里储存物资. 解决办法是给澳门威尼斯人游戏的 & 未成年人建立随时可用的定制手术包(或“手提袋”)，其中包含所有必要的术前耗材, 术中, 麻醉后护理单元(PACU)护理, 根据程序和医生的喜好, 然后直接送到基地. 虽然经过多年的修改，以满足不断变化的产品需求，但这个概念今天仍然存在.

与会者评论了这次合作, 声明, “我们和Sheri合作过, 这是最了不起的事情. 打开这些箱子只需要几秒钟，我们现在可以更好地跟踪我们的软货成本.”

有了这样的服务, 手术室团队接收定制的用品, 以及准确及时的产品消费趋势数据, 包括箱子中使用的物品和返回的物品.

有了这些知识, 领导者可以根据偏好卡的变化做出数据驱动的决策, 删除不必要的物品，改善相关流程的管理，减少打开的供应品数量, 未使用的, 和浪费. 材料管理还可以使用这些数据来增加套件中合同供应品的数量，以减少可变性并节省更多费用.

如果你能减少任何过程中的可变性, 它变得更加高效和有效，在控制成本方面有很长的路要走. 论坛期间, 我们讨论了减少围手术期供应链(包括产品和流程)的可变性的好处.

一名与会者讲述了他所在医院在一名外科医生要求采购其他外科医生未使用的新用品时遇到的问题. 那位外科医生在一两年内就辞职了，留下未使用的东西在架子上过期. 医疗系统引入了由手术室团队成员组成的标准化委员会, 供应链, 和金融. 在外科医生获得一个新项目之前，委员会必须从价值角度对其进行审查.g.比如，好处是什么，谁会使用它，成本是多少，等等.).

“外科医生现在会犹豫是否要给我们点我们不想要的东西，而以前他们会给我们点任何他们想要的东西,参与者说. “我们一直在努力标准化所有外科医生使用的产品，以便他们都使用相同的产品.”

另一位分享了她的医疗系统如何实现供应和仪器标准化的故事. 了解在他们的设施网络中如何使用常见的项目, 标准化将允许手术室团队相互“借用”项目. 换句话说, 它将使卫生系统能够通过将物品引导到需要的地方来最大限度地增加其供应和仪器库存.

在今天的环境中，标准化的一个挑战是所选项目在需要时不可用的风险. 这位与会者解释了她所在机构解决这个问题的方法. 她说，卫生系统供应链的所有关键利益相关者, 临床医生, 采购, 配置管理, 质量管理部门每周开一次会，讨论哪些产品没有交货, 需要什么?, 以及哪些可比项目可以被替代.

虽然技术解决方案和服务可以提供推动有效标准化所需的数据, 比如对产品消耗和浪费的洞察, 当将这些见解应用到现实世界场景时，涉众必须利用他们的专业知识.

手术室的临床医生了解病人, 供应链 knows the organization’s contracts and has visibility into items procured across departments and facilities; and as a distributor and manufacturer partner, 我们从制造商的角度对这个行业有独特的看法, 他们的产品组合, 以及提高效率和节约成本的解决方案.

有效和高效的围手术期服务对医院患者群体的福祉及其底线至关重要, 但手术室队伍人手不足，不堪重负. 供应管理是手术室临床医生的巨大负担, 特别是考虑到今天的劳动力和供应链挑战. 我们需要想办法把他们从日常供应任务中解放出来，这样他们就可以专注于改善临床和财务结果的战略决策.

物料管理团队和行业合作伙伴可以利用他们的知识和资源，以更有效和更具成本效益的方式管理供应. 然而, 一种协作的方法，每一方都能把自己的专业知识带到谈判桌上, 扮演他们最擅长的角色, 能否帮助我们积极应对当前的挑战，并为未来建立可持续发展的基础.